一，“非典”时期的热点话题——非典型、转型
“非典”的出现，使我们的生活、工作方式和人生观，都发生了很大的变化。同时，一些善于“感悟”的企业的当家人，从这场“非典”中悟出了更多、更深刻的东西——那就是“非典型”。
非典型，在本质上就是“非常规的形势”和“非常规的存在姿态”，它不仅出现在流行病理学上，纵观西方百余年的企业竞争史，非典型——更多的是一种企业竞争手段，它反复出现、不断被“先知者”所运用，从而造就了一小部分企业的超常规大发展，也同时使一大部分企业以超常规的方式停滞或衰败。
中国的经济规模和发展能级，经过持续的快速增长，其水准已经达到了“与以前不可同日而语”的程度，而所对映的全民消费形态，也出现了“与以前不可同日而语”的新特征：（一）整体消费能级大幅提升，其动力之强、升幅之大令世界咋舌；（二）恩格尔系数规律性持续下降、提升精神质量的“发展性消费”突飞猛进；（三）居民消费结构转换带动新一轮消费升级；居民消费向个性化、多层次化拓展等等，不一而足。
在这种迅速变化的大背景下，消费形态转型，企业转型，业务模式转型——这些以“转型”为主要特征的词汇，越来越多地出现在企业当家人的战略视野、思考层面和内部研讨中。可以说，“消费形态转型”正如浩荡东流的大江，其势不可阻挡也不可逆转，企业就象是大江之上顺流扬帆的舟船，面对“消费形态转型”的浩荡大势，“企业转型”和“业务模式转型”自然就成为优秀“舵手”正确、唯一的举措。正如一个形象的比喻所描述的——
转型，这个陌生客，就坐在你办公桌的对面，他已经抛出问题，正等着你回答！
二，非典型增长——拐点和潮流
在“转型”这个词成为企业当家人的紧迫命题之前，我们的企业基本都处在以“典型增长”为特征的状态中——不论大家的相对竞争力如何，同行业的大小企业基本都处于竞争的“胶着状态”，以基本与GDP增长相同步的速度，营造属于自己的“一亩三分地”，都有一碗“吃不饱也饿不死”的饭，可以基本相安无事地各吃各的。但我们放眼西方竞争史、再看看身边20余年迅速成长起来的“巨子”，也就不难看到，他们抓住某一消费阶段所存在的特殊机会，实施了“非典型增长”，一下与竞争者拉开距离。
非典型增长，就是少数企业，利用消费形态转型所产生的特殊机会，以与大部分竞争者不一样的竞争形式、不一样的大力度和强增幅，超常规地获得增长。
领导自己的企业获得“非典型增长”，是每个企业家的强烈追求，也充分体现了该企业家的卓越与远见。从经济发展史和我们身边的鲜活实例来看，这样的企业家均获得了社会给予的高度称誉，也使自己尝到了大成功的极度快感。他们成功的关键，在于捕捉并充分利用了“拐点机会”。什么叫“拐点机会”？
拐点机会，是指在该机会出现之前，同行竞争者都处在相对稳定的需求环境和竞争环境下，处于竞争上的胶着状态，大家基本按同一个增速上升（在以下图示中，斜率就代表了增速的高低）、或同时处于整个行业的“缓增停滞平台”；而当拐点机会出现时，就创造了一种“拉开距离”的可能，抓住拐点机会的企业以高得多的斜率向上提升，实现了“非典型增长”，而一般企业，或者是继续按惯性曲线发展、或者是拐点向下。
图示说明：在拐点之前的发展阶段，所有企业的发展都差不多，处于胶着状态；在拐点出现后，“拐点向上企业”抓住机会、获得了爆发性增长，一部分企业继续惯性发展，更多的企业大幅下降。在本质上，正是那些拐点向下企业，成就了拐点向上企业的大成功。
拐点机会，对企业家而言，是一块真正的“试金石”。企业家作为企业的舵手，如何对待“潮流”，就决定了一家企业是从“拐点机会”中大获全胜、还是大受其害。
命运的不同，来自于对潮流的不同知觉和不同利用。有人先知先觉；有人有所知觉；有人无知无觉；有人后知后觉，有人错知错觉。下图深刻地反映了不同知觉的人，在潮流中的不同表现，以及由此产生的迥然不同的命运。金字塔顶端的人数虽然比较少，但所获得的均是大成功，底座的人数非常多，但却经常成为弱者。
潮流中的竞争特征如下：
对有准备有能力的冲浪者，潮流是他们期盼的助动力，他们甚至要创造一些潮流，用以把自己与相对弱者的距离显性化，把相对优势固化为竞争的胜利；
对有知有觉者，意味着预先规避，尽可能评价浪头的危险有多大，尽可能了解其起伏规律，小心翼翼地准备“蛰伏能力”，战略消极地让开浪头，心中期盼风平浪静的日子快点回来；
对水性差（基础和能力不足）者，潮流是巨大危险，必然会有一批被卷入水底和呛水失败，他们期盼着剩下来的幸存者是自己；
对错知错觉者，不知潮流将至，或误判潮流，即将面临的是灭顶之灾，这也就是“被潮流所误”；
还有一种误了潮流者，一般是愚笨的行业巨无霸才能做到，他们有可能把大好的行业发展机会耽误掉、或者是扼杀掉。
三，消费潮流中的“拐点机会”，成为进取性企业的“跃升机会”
以上图表，揭示的是那些“大成功企业”如何在较短时间内一举成为“巨子”的行动秘诀。首先是一直关注潮流的变化，不断识别和评价“动态机会”，一旦发现“拐点”，立即利用自己核心专长中的“特长”，注入前期积累的大部分资源，进行物我两方面的前瞻性整合，使自己经过转型的“业务模式”和“产品概念”，表现出“市场空档”的姿态，具备“市场空档”特征的业务或产品，一定会把“巨大的新需求”和“成熟的供应能力”碰撞在一起，从而迸发出“井喷行情”，使企业获得奇迹般的大增长。
所谓“跃升机会”，就是可以使自己成为“市场空档”的拐点机会。在消费大势未出现拐点之前，再高明的企业当家人都很难创造出真正的“市场空档”，一旦消费中的大势出现拐点，当家人要做的唯一的事情，就是把这个人人都可以抓住的拐点，结合自己企业的特性和资源，先人一步地整合、落实为自己独有的“市场空档”，这样，该企业也就真实地拥有了成熟、可靠的“跃升机会”。
四，企业的四种命运
由于企业当家人，在以上拐点机会、潮流走向等重大问题上，所拥有的知觉敏感性不一样、所采取的竞争姿态不一样，从而导致企业四种决然不同的命运。
革命者——旧行业游戏规则的叛逆。将以其对拐点机会的敏锐和跃升机会的创造，一次次拉开与行业常规游戏者的竞争距离，从而使自己的行业地位、发展规模、竞争能级得到持续的、超常规的跃升。他们的革命，主要表现在：在产品概念上创造新的“市场空档”、在作业链上创造新的“业务模式”、在行业游戏规则上创造新的“权利分配方式”和“利润分配方式”。
企业成功奇迹史、行业发展史、消费潮流史，都是由他们创造和引导的。市场回报给他们的，往往是远远高于“利润平均化”的高额利润空间。
不动产式的企业——稳定微利的毕生追求者。这类企业通常在中国前期的原始消费热潮中、已经获得数额较大的资金积累，对本行业的既定游戏规则已经习惯和“惰性依赖”，他们不喜变化但谋求永续经营。所以他们把积累的大部分利润都转化为“生产资料”（厂房、设备、销售场所），他们也就成为不动产式的企业，主要靠资产而不是新能力而生存，虽然他们也进行一些不动产的改扩建和设备的技改，但他们永远不参与本行业变化最快的环节、也就是与新兴消费潮流打交道，只认命地把自己“守”在变化最小的环节——也就是只在与货品打交道的环节、赚取资产所产生的稳定微利。对于那些已经有所积累但已经松懈或跟潮流自感吃力的业者，这不失为一种守业方法。
从全能到单项——把自己从“面面俱到”退守到整个行业作业链的某一个环节，在该环节上投入巨大的资源、进行不断的创新，成为本行业不可超越的一个环节。从上游的开发、到下游的辅料，每个环节都可以出现“单项冠军”，他们会得到比“稳定微利”更高的利润空间和行业话语权。
他们与“革命者”的相同，是不断变革、力求引导潮流；不同的是——单项冠军只在单项上寻找拐点。
惯性经营，简单经营——这是行业中“智慧弱者”的不归路。由于不喜欢、不善于、不肯在智慧上进行投入，他们以前可以吃饭的产品和业务模式，面临以上三种竞争者的“强大优势”，处处没有竞争优势，处处被“清剿出局”，只能不心甘地变成所谓的制造中心，为强者做配套，在整个行业中赚取最薄的加工收入，勉强度日。但由于不动产式的企业，在制造环节上形成了巨大的规模、从而获得成本上的绝对优势，“智慧弱者”很快就无饭可吃了。千万不要为“中国成为世界的制造中心”而欢呼，千万不要这是“智慧弱者”的保护伞，所谓“制造中心”，其本质是强者压迫弱者、强者打击弱者的游戏。
由于中国“消费形态的大转型”以及“国际化竞争格局的大调整”，不管我们的当家人喜欢不喜欢、有准备无准备，变化的潮流已经出现在海岸线，“转型先生”已经象债主一样闯进你的办公室，行业冲浪者苦苦等到的拐点已经出现，所有的当家人都必须选择了——因为命运在敲门！！。
准备选择什么样的命运，我们必须尽快回答。这个问题无法逃避，它不会因为你在眼前事务中日理万机、身心疲惫而同情你，也不会因为你曾是行业的元老而“放一马”，更不会因为你缺乏资源、缺乏人才、不想费脑筋而原谅你。
命运说：每一次拐点，对所有人都是公平机会，它不仅是“以大取胜”的机会，也是非常难得的“以小搏大”的机会，所有“顺势转型者”均有机会，所有“刻舟求剑者”自取其败。
五，中国制造性行业，需要“革命者”
（一）最大的问题——统货化行业
中国制造性行业，在中国消费形态“从缺衣少食到满足温饱”的阶段，找到了一个在当时比较有效的手段，那就是大规模提供质量尚可、价格低廉的“统货”，许多企业因此尝到了迅速发展的甜头。现在，面对中国消费能级提升后的“个性化、多样化”提升精神品质的发展性消费，整个行业的统货化，就成为本行业最大的问题。一位国外权威学者对统货业做过一个形象的比喻：所谓统货，就是没有个性，大家无论怎么看，都象一堆差不多的土豆，根本没有经过个性化的再加工，不是多味的薯片、不是滑溜的土豆泥、不是昂贵的绿色提取物，所以，价格再低也将从大卖场的主要货架，撤到边角的堆头中，永远只能卖原料性的价格。
统货业的最大问题是“无差异”；统货业的最大敌人不是同类企业、而是“巨无霸”式或定位特异的流通业；统货业的最后结局是整个行业变成“无利润行业”。
在统货上，竞争局面越来越混乱，靠“愚民性广告”而非“终端表现”建立起的所谓知名度，远不是真正的品牌；靠你买我卖式的代理商“乌合数量”而非分销管理建立起的所谓销量，远不是真正的持久占有率；这个“火山口”将在整个行业“无利润化”的刺激下、一触即发。企业如不能摆脱这种窘境、在这方面不能止滑回稳，将引发体系内的经销环节、制造环节同时爆发积聚已久的矛盾，事情将滑向非理性的失控局面。
（二）最大的机会——1000美金效应
在另一方面，百年一次的巨大机会，正在期待着能够识别它、利用它的“先知先觉者”。从经济发展的本源性规律和西方消费历程的百年发展来看，人均GDP达到1000美金，是消费形态的一个巨大的“分水岭”。根据可比计算，中国至少已经有14个省份、共6亿人口处在“1000美金效应区域”。这样巨大的人口同时进行“消费形态转型”，他们对个性化、多样化、提升精神品质的发展性消费的强劲追求、以及“久抑井喷”的消费动力，在整个世界的发展史上，都是罕见而诱人的。
（三）行业的“叛徒”，必将取代“行业教主”
在这种情况下，一方面“转型需求”喷薄而出、一方面“统货行业”积疾深厚，行业的“叛徒”，将以“战略转型”“业务模式转型”“产品概念转型”为利器，从根本上彻底改造现存的竞争规则，以让顾客刮目相看而令对手不安的方式，创造新的竞争空间。因为他们知道：真正的策略并非“追赶之计”而是“领先之道”，这不是在运作上搞渐进主义式的改进、或进行底线上兼并收购的选择，与之相反——他们的目的是创造“发展的上线”。
一个形象的比喻是：必须改变原来的方式，因为用今天的方法是走不到明天的。
（四）制造性行业是创造业，不是制造业
在中国制造性行业中，许多当家人认为自己经营的是制造企业。其实，这就是国内外企业当家人的“观念鸿沟”。西方的服装业者、无论规模和业务模式有多大不同，无一例外地深刻认识到：自己经营的不是制造业、而是创造业。这也是为什么他们不把我们许多人热切期盼的“世界制造中心”留给自己、而要拱手让出的根本性原因。如果我们的当家人，不能抛掉根深蒂固的制造业惯势，改变自己或是引进资源，建立起符合创造业的新的经营习惯；面对国际高手、特别是一大批有成熟“创造业经验”的西方中小品牌的直接竞争，将永远在“盈亏平衡点”的边缘走钢丝，苦苦挣扎而不知其所以然。
六，经济怪物——正逼迫着我们采取行动
也许有人会说，我从来就不了解什么趋势，我只凭感觉做事。对这样的当家人，且不用说“刻舟求剑”的古老悲剧，即使巨大的拐点机会还不能让你决心“转型”，你窘困的现状——企业里存在一个“经济怪物”，这种厮磨的痛苦，也逼迫着我们采取行动。什么是“经济怪物”？
请扪心自问一下：
去年到今年，你的企业是不是动足脑筋，做了大量改进工作，你比以前更加有经验、比以前更努力地工作、成本和投入越来越高、但利润空间却越来越小、在忍痛降价的情况下，销售还越来越困难。这不是“怪物”是什么！
我们如何对待怪物
• ——在生活中，我们或是立即逃离它，或是齐心消灭它；
• ——为什么在你的公司里，我们还不断服侍它，等它最后把我们吃掉。
• 结论是：渐进的改良不是办法，我们真的需要转型。
行动指南
本文不是一篇“清谈式”的文章，它是基于大量事实和研究后的呐喊，其唯一目的是给所有的企业当家人“提个醒”，呼唤中国经济所需要的、中国转型消费者所需要的、更是中国企业所需要的“三大转型”，同时也给已经行动、准备行动的“先知先觉者”提供更细致的思考工具和转型方法。本文的目的，在于促使行动。企业当家人，在阅读本文后，可以有四种行动：
行动一，闭卷长考。想想其中的观点，对照自己的现状，酝酿自己的思路。
行动二，谋而速动。本文的观点，正好论证了你已有的看法，你可以立即行动起来，调动企业内部资源、配以专家性专业工作，详尽地制订《转型行动方案》，识别属于你的拐点机会、创造自己独特的“市场空档”、落实你规划的“跃升机会”、从而实现你的“非典型增长”。
行动三，与本栏专家组智慧碰撞。若观念上已经清晰，措施上尚无方法，你可以通过“栏目热线——（021）38870993”，与本栏专家组进行更多、更细致的交流，以获取应对“转型潮流”、捕捉“拐点机会”的有效建议。
行动四，索取更多思考工具和思考背景材料。你可以登陆www.shanghaidoor.com/88，获得更多资讯支持。本栏目正在安排“转型消费与企业转型方案”高层论坛，企业当家人可通过专题网页报名。
后续题目的预告
战略转型方面
《成功变革的具体策略》
《激活鱼的战略性价值》
消费转型方面：
《96个“中国市场”》
《愚民广告，什么时候提高自己的智商》
业务模式转型方面：
《从制造业到创造业》
《从“种毒品”到“精耕细作”》
《辅销——给代理商请家教》
《战争焦点——生活模式的设计大战》
《角色营销——新营销理论》
《一线英雄——终端表演》
品牌战略转型方面：
《服装业的新武器——品牌深化和忠诚度工作》
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